本文选自《与100名老板对话》系列丛书，该套丛书是《中国经营报》与“100名老板对话”专栏精彩文章集粹。
主持人的话 \u00A0成长中的企业文化
在小天鹅采访，感受到了与其他企业不同的文化氛围。于是，我就问朱德坤董事长，今后企业之间的竞争是否将是企业文化之间的竞争。朱德坤不无调侃地反问我：“企业文化？没有那么神奇吧？”我一时语塞。
我从未研究过文化问题，但如一个普通人一样我也使用文化这个词汇。我想，与其给文化本身或者某一个企业的文化下定义，不如认识每一个具体的文化特征更容易。如同我们从来不说东方文化是什么、西方文化是什么，而是说东方文化感性的东西多一些，神秘的色彩浓一些；而西方文化强调理性，严谨但也死板。再比如，人们说到东北人，其文化特征是粗犷；而南方人则细腻。在企业文化的问题上，也许今后人们会说A企业稳健，B企业进取，而C企业可能过于张狂。
小天鹅的作风很分明。它极讲究信誉，无论是对自己还是对别人要求得都很严；它极注重口碑，很在意别人怎么看待它；它很实际，尽管也力争上游，但并不是非争第一不可 这些文化色彩浓厚的东西，朱德坤不会视而不见。但他不愿意谈文化的问题，我理解，大概只有一个原因，时间太短。
文化必须经得住时间的考验，必须经过历史长河的过滤。所以，今天的很多企业家与其苦心地构造自己的企业文化，倒不如做好把自己企业已经习惯了的、被证明行之有效的东西延续下去的工作。小天鹅在做，朱德坤和他的同龄人把新的管理者引领上路，无非是希望他们能延续上一代人的作风。所有能得以坚持的，应该就是它的企业文化吧。回到我最初问朱德坤的问题上，一旦这些企业成为百年老店，它们之间的较量不就是企业文化间的较量吗？
花二十万元给自己浇点冷水
主持人：家电行业经过多轮称得上惨烈的竞争后，已经形成了强弱分明的态势。在已经形成的家电业巨人中近来又出现了新一轮扩张的趋势。在新一轮扩张中，原来生产“ 黑家电”的厂家也开始生产洗衣机。我想知道，小天鹅如何看待企业扩张，你们打算参与新一轮“扩张竞赛”吗？
朱德坤：对这一轮扩张我们认为已经出现“重复建设”的
苗头，无论是TCL、康佳、长虹，甚至科龙都开始生产洗衣机。对这些企业的做法我们是持保留看法的。从国际上最近第五次兼并浪潮中我们可以发现，过去那种“以大吃小”的兼并扩张被“ 专业兼并” 所取代，比如克莱斯勒与奔驰公司的合并，波音公司兼并麦道公司，再如众多的网络、金融业兼并案，兼并双方的业务方向几乎完全相同，兼并的目的都是在同业务领域取得最大的市场份额。而我们这里，企业的扩张其目的似乎只是为扩大企业规模，在业务方向上只是选择市场比较火热的产品进入，很少考虑企业自身对这项产品和相关业务的把握能力。
小天鹅去年在考虑扩张问题时，特意花了二十多万元邀请了众多国内专家来做“诊断”，专家们通过精心的论证得出的结论是，小天鹅只能走“以洗为主，同心多元”的道路，必须放弃“狂想”。
主持人：花二十万元只得出了这样八个字，值吗？
朱德坤：值得。我们认为，企业发展中最大的风险莫过于决策失误。很多企业的失败表明，钱不是主要问题，怎么花钱才是关键，怎么花钱就是一个决策问题。当你自己做决策时，很难对自己有所控制。如果你注意一下我们董事会过去的一些议题，我们也曾说过要搞药，要搞生物工程，要搞DVD，但是，你看，现在这些我们都放弃了。我们花钱请专家来论证，就是要起到这样的效果，因为在潮流底下最需要冷静。帮助我们得出这样一个发展思路的人不只是这些专家，我们的外方股东、与我们合作的外资伙伴也提出了类似的看法。比如，P&G就和我们讲过他们的经历。P&G曾尝试多元经营，进入食品工业，在航空公司的快餐食品中就有他们公司的产品，但他们说这些尝试都不成功。现在，他们完全明确了他们就是要在“卫生间里闹革命”，只做卫生间里的产品，比如洗发水、洗涤品、牙膏 另一家世界知名的电器厂商松下电器，他们在我们想搞音响时告诫说，他们的经验表明音响产品更新换代的速度要大大快于其他家电产品。一个模具做出来，你要动用极为庞大的销售网络以极快的速度来取得最大效益，否则，这个模具可能就会在尚未产出效益时遭到淘汰。所以，我们在扩张决策时考虑的是在很窄的领域得到很大的效益，冒很少的风险换得很大的发展，用很少的投入获得尽可能多的收益。