2017年7月27日，百丽官方网站发布公告，宣布私有化建议生效并正式退市，“一代鞋王”终场落幕。此次私有化之后，高瓴资本将成为百丽的新任大股东，持有57.6%的股份；鼎晖投资持有11.9%；剩余的30.5%由包括于武、盛放等人在内参与建议的百丽管理层共同持有。公司创始人、董事长邓耀和CEO盛百椒均不参与私有化要约收购，而是选择出售所持有的占比25.74%的股份，待私有化完成后，两人将套现百亿离场。
从市值上看，这是港股历史上最大的一次私有化交易，百丽估值为531.35亿港元。在百丽最为辉煌的2013年，市值曾一度超过1500亿港元，是中国最大的鞋履零售商，拥有近两万家门店。百丽旗下品牌包括百丽、思加图、真美诗、他她、天美意、森达、百思图、妙丽等，此外，还拿到了Bata、Clarks等国际品牌在华代理权。另外，它还是阿迪达斯、匡威、彪马等7个国际运动品牌的中国经销商。
退市以及估值大幅缩水的背后，是百丽业绩的不断疲软。从2015财年开始，百丽迎来上市以来的首次业绩下滑——净利润跌至29.34亿元，跌幅达38.4%；2016财年，净利润再度下跌18.1%至24.03亿元，该财年，百丽净减少700家门店，差不多平均1天就要关2家店，这和此前平均不到2天开1家的情况形成鲜明对比。
盛百椒此前多次表示，面对颓势百丽转型受困，主要是由于上市地位限制和人才缺乏，造成“船大难掉头”。那么，百丽在早期是靠怎样的商业模式赢得“一代鞋王”的美誉？从制造商到全产业链一体化的品牌商，百丽如何成功过渡？为什么这种商业模式到如今行不通了？正式私有化之后百丽的未来将会怎样？本期商业案例将予以分析解读。
赶上行业高速发展的时间窗
百丽的成功应首先归功于创始人邓耀的商业敏感度。在1974至1976年间，邓耀在香港制鞋业内已经小有成就。1979年后，中国进入改革开放初期，邓耀在香港创立Belle（百丽）品牌，Belle在法语中意为“美人”。通过到内地进行考察研究，他开始用“香港设计—内地生产—香港销售”的模式与内地工厂开展代工业务，即百丽的设计在香港进行，内地工厂负责加工，最终在香港销售。
这样的商业模式为百丽获取了更多在香港市场竞争的成本优势。品牌营销专家路胜贞告诉《中国经营报》记者，这与当时的生产成本相关，在上世纪70年代末、80年代初，香港一个工人的月劳动成本（薪资）在1000~2000元人民币左右，而内地的劳动成本则在15~40元左右。而且由于刚刚改革开放，内地鼓励企业创收外汇，进行外贸出口，邓耀正是利用了内地企业的廉价劳动力，为百丽赚取接近10倍的利润。
“香港当时在设计上拥有优势，能够模仿欧洲具有时尚元素的细高鞋跟、尖头、圆头、不规则鞋头等鞋款样式。而此时，内地女鞋并没有时尚化，女鞋还以粗跟丁字搭扣，横向搭扣为主，男鞋以一脚蹬猪皮鞋为主，同时，消费者购买力也极低，内地也没有放开港资鞋类的销售，鞋类商品在当时还无法在内地形成市场，所以只能在香港市场销售。”路胜贞表示。
随后邓耀逐渐发现，在内地代工生产的商业模式已不能适应香港快速变化的鞋款潮流。于是，在1978年，他决定到深圳尝试自建厂房，将从设计到出货的时间（产品开发期）缩短到3个月。路胜贞表示，鞋的产品开发期是对市场需求的预估：鞋样的设计、备料生产、定型到上架销售等一连串的过程，一般女鞋（主要是皮鞋）的时间大约需要6个月甚至更长时间。百丽在深圳自建厂房生产可以更快地应对香港市场的需求，而此前依靠代工生产则不能排除生产排期等主客观干扰因素。