未来五年，万喜将完成渠道无缝隙覆盖
问：从2011年开始，渠道向下开始逐渐成为全行业共识。而三四级市场近年来的增长情况，也给企业的渠道向下提供了足够的支撑。请问，从万喜的标准来看，哪类市场算是三四级市场?三四级市场在万喜的市场战略中居于怎样的市场地位?未来，万喜电器的渠道体系设计将呈现怎样的特征?
答：从我们万喜的标准来看，除去发达的省会和部分江浙沪广深外，其他市场应该都算作三四级市场。三四级市场对于万喜来讲有着不可替代的战略地位。对于万喜来讲，得渠道则得天下。未来五年万喜的渠道设计将是本着几个方面进行：一无缝隙覆盖，由原来的一县一点向一镇一点推进，南方某些发达的区域要从一镇一点向一村一点推进，二多渠道运营。乡镇市场会以综合性家电客户为主，其他通路为辅的策略推进，县城市场会以专业厨卫网点加综合性卖场加建材类三合一的通路系统推进。
万喜电器终端门店大升级
问：这样庞大的渠道工程，想必只是万喜电器市场战略的一部分。在组织架构上应该会有相应的调整和变化。
答：是的。从低一级的竞争向高一级的竞争转化时，从一个台阶向另一个台阶跨越时，从一个规模向更高一个规模跨越时，除了有好定位、好的产品、好的广告、好的客户外，还要有适应这个增长变革的架构体系。
以前一直沿用比较粗放式的从营销中心直接到区域经理，一个区域经理负责几个省份，手里有N多个客户，那么随着客户的增多一个人肯定忙不过来，市场在衔接过程中就会脱节，所以今年最大的一个架构变革就是将全国划分为几个大区，大区下再划省区，省区下再配联合销售，来辅助经销商做精做细市场，并在各地增加了终端督导，进行产品的培训工作。明年还要再增加品牌运营中心，专门进行品牌美誉度的推广。市场策略方面就是渠道继续下沉，在保证宽度的同时把深度做的更强，继续做大力度的广告，因为这是给客户信心的同时也是给消费者信心。
好的架构就好比是一条高速路，以前是乡村路，现在是高速路，变革是为了更好的为广大的万喜人服务好，让零售商怎么从一个店做到几个店，怎么让他们从百十万向五百万零售迈进，变革更是为了让跟随了万喜十多年的忠诚的经销商进行现代企业管理转化，只有这样才能更好的适应市场。
做厨电行业的性价比之王
问：有一句话，叫赢在定位。万喜给自身的定位如何?是基于何种考虑?
答：万喜从诞生那天起的宗旨就是做老百姓买的起又便宜又好的高性价比品牌。
之所以这样定位，是基于当时我们2003年切入市场时的差异化竞争策略。当时2003年的厨电市场烟机灶具全国规模也就300亿的样子，高端市场当时九个牌子方太、老板、帅康、德意、普田、伊莱克斯、西门子、樱花、海尔。
与这些牌子比，万喜的实力还处于幼年期，他们确实壮年，并且当时的高端市场份额并不大，那么进入这个高端市场无疑是非常不明智的，很可能会惨烈到头破血流。剩下广大的追求高性价比的二三四级市场确实鱼目混珠，很多企业拼价格、今天你卖100，我明天卖90，产品却做得一团糟，所以这并不是企业发展的长久之计，而当时的这个市场确实上千家工厂瓜分的近200亿的份额的市场，所以很明显，谁能够在这个市场进行品牌化运作，给消费者提供高品质、形象好、款式漂亮、价格合理的产品，谁就能够成功这个段位的老大。
因为和这个段位的其他厂家比，万喜实力是最强的，又有很好的研发、设计、规模采购等优势，还有全国一些优秀稳定的经销商，这是核心优势，再加上后期的广告、推广整合等等，造就了今天万喜行业内性价比第一老大的地位。
问：您提到的性价比之王，是否意味着万喜将会把价格当做制胜的利器?
答：我并不这么看。高性价比，说白了就是物超所值。是保证性能基础上的价格优势。单纯打价格战毫无意义。因为单纯的拼价格只能越做越低端，最后无利可图退出市场。打价值战远远比单纯的价格战能走的更远，能获得更多的美誉度。
对厨电品牌而言，理性的竞争是什么样?说白了就是你能比对手提供给消费者的好一点点。好的这一点点就是价值所在――终端的漂亮形象、产品的工业设计感、高空的电视广告、地下的墙体、公交车广告、良好的售后服务等等都是给消费者一种信任的体验。消费者接触的信息量越来越多，买高性价比的产品是绝大多数消费者的心态，所以价值战远远大于价格战。品牌就是减少顾客的搜索成本和时间成本还有信任力的。单纯靠价格肯定做不出来这些。
如果在保证上述价值体现的基础上进行适当的价格战则是最好的。对于顾客来讲就是物超所值，就是高性价比。这是万喜电器一直追求的。
另外，需要强调的是，万喜电器的市场目标不仅仅是性价比之王那么简单。目前，万喜电器的新工业园已经落成。新工业园占地近180亩，使用面积约18万平米，完全采用的是欧洲国际标准的建设，这个工业园的落成将是中国厨电行业最好的工业园之一，不仅代表了万喜的实力，更体现出万喜扎根厨电市场，做厨电解决方案专家的雄心。