1月12日，由北京大学创业训练营主办，奥琦玮信息科技（北京）有限公司承办的第三届餐饮产业发展论坛暨北创营现代服务业班首届年会，在北京大学百周年纪念讲堂成功举办，此次大会以“重塑传统认知 创新餐饮未来”为主题，探究餐饮产业动态，论道餐饮发展趋势，解读餐饮产业本质。众多餐饮行业巨头导师、跨界知名专家教授等参与论坛并作主题演讲，红餐网作为战略合作媒体，全程参与了大会的报道。
在上午的主题论坛上，新辣道集团董事长李剑以《冰雪下的春意》为题，分享了他在具体实践过程中，对于餐饮行业现状以及企业应如何应对市场寒冬等问题的思考。
以下为李剑演讲实录（有删减）：
各位北大创新营的伙伴们大家上午好。因为在文科的殿堂北大来演讲，所以选了一个比较文艺的题目，叫冰雪下的春意。但是今天大多数所讲的都是这些年我在一线战斗过程中，对于餐饮业对于整个国家的行业、产业做的一些思考。
餐饮业为什么会深陷寒冬？
冰雪下的春意前提就是冰雪，2014年、2015年以后中国整体的实业经济、整个的中国经济都到了寒冬，餐饮业尤甚。无论是基于原来发展很好的一些针对三公消费大型的豪华式企业，还是原来做普通老百姓生意的普通企业，都觉得挣钱越来越难了，发展的速度也越来越慢了。
这是一个共性的现象，当然作为企业可能需要好好的思考，在这个共性的现象的背后，到底困难的本质是什么？我从2014年就开始想，为什么餐饮业会越来越难？我们在表面上看的困难，除了一些个性的企业的原因之外，到底共性的本质是什么原因？我谈几个观点和大家交流。
第一，房租成本高。整个餐饮业在整个国民经济或者是商业社会的生态里面处的较为下层的生态链上。也就是说餐饮业是商业生态链里的靠下游的产业，这是和我们国家的国情相关的。
我们国家在金融方面或者是在货币方超发很多的钱或者是很多的利益来源，大量会表现在地产上。所以无形中对我们这种前连后场式的餐饮业，房租成本的占比就会大量的提高，这是第一个观点。
第二，人工成本增加。我们在享受这些年快速增长的原因，是因为2015年人均GDP创造大概超过8000美金，我们一面享受着工资成长的红利，有钱吃饭，但是另一方面，又享受到内部劳动力成本不断的在提高。
第三，过重的税费压力。产业链的下端，国家的税费制度改革，在过去多层次纳税这个模式，对于餐饮业产业链末端特别不利。当每一层级的差别到我们手里的时候，无论装修的桌椅板凳还是一块瓷砖，都是多层次被纳税的，这个税务也会转移到餐饮业上面去。所以我们基于这样的产业链末端，生意会非常难。
第四，缺乏完善的社会化分工。餐饮业在过去的二三十年里，出现了一些优秀的企业，但是这个行业整体没有进入到完善的社会化分工。基本上还是手工作业式的、前店后场式的，小作坊式的生产模式。这种生产模式基本的方式就是早上打鱼、下午耕地、晚上织布的模式。
这个模式在整体获利水平还好的情况下，问题不大，还表现不出挑战来，但是当地越来越薄，鱼越来越少的时候，这种手工作坊式的没有任何社会化分工的，原始人的生产模式就注定面临着极大的挑战。因为第一你不够专业，每个细分的专业板块上做得都不够专业，每个细分的分工上你做的效率都不够高，
同时，这种不够高，当我们面对终端顾客的时候，发现基于这个行业的充分竞争，导致溢价能力极低，你没办法再涨钱了。当然我觉得中国的餐饮比较起来看也太贵了，一般正餐在大城市平均得15到20美金，快餐也得在5、6美金这样的价格上，其实你去和美国的发达国家的一些餐饮业比，我们在终端上的售价基本上是涨无可涨。
我描述完这几段以后，我想和大家在逻辑上思考一下，为什么我们会在冰雪，在寒冬。我们对上游基于产业链的末端，无论是房价、人工成本上涨、税费提高，我们都有很少的溢价能力，弱势群体，不断的被盘剥，同时又基于我们面向终端的激烈的竞争，低门槛，没有集约化和品牌化，不够规范，所以你的另外一头被堵死。整体看起来，你的溢价能力越来越低。
餐饮行业会不会“死”？
所以这就是大多数餐饮业在过去三四年共同的一些感受。生意越来越难做，但是我想作为一个企业家，面对危机的时候，仅仅抱怨是不够的，仅仅去哀号更不行。接下来我想讲一下每个冰雪过后其实都是春天，每个危机过后都蕴含着机遇。
餐饮业会不会死，这是我们思考的问题，一个整体充满危机的行业，会不会在未来的时间段，被另外一个生产力更发达的行业替代？我说这个可能性至少在100年之内还看不到。这个行业虽然整体效率过低，但是这个行业被另外一个产业或者是另外一个行业整体性覆灭和替代的可能性几乎没有，不仅没有，而且还会有更大的未来。
刚才姜会长讲了几个数据，我们可以用更感性的方式来思考一下，13亿中国人，20年后有一半6、7亿人基本上一日三餐要在外面解决，无论是到单位里面吃团餐，还是中午吃快餐，还是网上去连锁餐厅享受一顿美食，我们按50块钱算，6亿人，50块钱一天，约等于10万亿。这是第一个数字。今年2017年是3万多亿，如果保持和国家GDP5，还保持和国家一个GDP水平7%左右，大概20年，也是10多万亿。
所以这两个数字也都说明一个问题，这个行业不仅不会死，我们这代人还能够奋斗在一线的时候，基本还可以看到这个行业有机会突破到10万亿，问题是这10万是不是你的或者你有没有机会在这个行业捞一口饭吃。
我想说的第一个春意是，我们能不能在一个冰雪期看到一个充满信心的未来，这个行业整体上会是持续的或是高于国家整体经济增长的速度，在不断的提升。我大概判断20年不到的时间，应该会超过10万亿的GDP，还不考虑我们货币的贬值。
所以说，对于一个寒冬时期，无论是老的创业者还是新进入的创业者，信心可能比黄金重要，如果我们坚定对这个行业整体的未来有信心，才会停止抱怨，去深度的思考并且应对寻找一些新的机会。
餐饮业新的机会在哪里？
我们今天谈共性的问题，既然危机出在这里，我想机会也大概会从这边考虑。
第一，要做减法。消费升级的本质不是去买奢侈品，消费升级的本质系消费者更理性的购买高性价比的产品，一是高性能，二是相对于性能而言更低的价格。所以你会看到无论是基于像苹果品牌这样的崛起，还是对于餐饮端很多的单一爆品企业的产生，包括大型中餐也在做减法的原因，就是因为在追求消费端升级的更高性价比去应对这个需求的时候，做减法可能是不二法门。只有做减法，才意味着你能在性能端更低成本、更聚焦、更优势的把你的核心产品做好。当然也意味着基于更小管理动作和控制点，有机会能在你的成本端压的更低。
所以我说做减法，是我觉得未来可能突围的第一要务，无论是减面积还是减人工，还是减产品，还是减服务流程，等等这些。当然我指的是共性的，个性的企业不在探讨范围之内。这类企业都得围绕聚焦做减法，争取给你的优势，争取给面临无比丰富选择的消费者提供你那一个点，还有足够性价比高的产品，你还有机会有立锥之地。再像过去大而全做加法的，就是逆势而为，因为整体趋势不在这个方向上了。
第二，减低成本。在做减法里面，应对于我们几个成本的提高，做企业就两句话，一是收入高高的，二是成本低低的。我们做减法的目的，除了降低成本之外，我刚才说了第一个原因是基于你能够把产品做得更精一些，我们能够把一个产品，一个品类，有限的产品打造好，消费者保不齐还能买单，这是我们争取能够让生意收入多多的。
当然基于做了减法，我们可能会在内部的管理上成本尽量压得低低的。第一个成本结构就是我们的人工，我相信未来人工会成为餐饮行业比较优势上，第一竞争力或者是第一竞争要素。尤其对于连锁，所以去人工或者在人力成本规划设计上，会成为下一阶段能赢的企业，我觉得是企业家第一思考的要素。
我们企业的报表从百分百的营业额往下看，现在最高的是食材，大概35%，人工是有的企业25%，有的企业20%。我相信未来人工会成为超越食材的第一占比，在国外这个例子也很明显，像在美国、日本，大概人工占比在餐饮端都会超过30%以上。
怎么减人工？你得看人工来自于哪里？你的人工为什么要这么配置？如果来自于粗加工，可能要思考社会化的选择一些竞赛，越来越比你在农贸市场上买青菜要容易一些，成本低一些。如果快餐可能来自于洗碗，你可能要学习肯德基麦当劳的模式，他们为什么会干掉洗碗间，到底在一个消耗品上的投入成本，是否能够略低于三两个洗碗工工人的工资和那被占用的15平米的洗碗间。
这些在商业模型的思考，可能要回到商业模式最前端的规划的时候，作为一个领导者你可能要深度的思考。所以先去想人工来自于哪里，在人工来自于的地方，如果不太重要，我建议你就干掉它。如果特别重要，或者是比较重要，那第二个问题是你能否去思考用专业化的社会分工，部分的或者是全部替代自有的雇佣员工，其实在共享经济的情况下，围绕着餐饮业也已经做了大量的社会化分工的进入了。
远了不说，我们原来派个人，还在门口发50块钱优惠券，已经被美团这类的团购给替代了，我们原来派两个人去送餐，也已经被百度外卖、饿了么这种替代目前了。这种社会化分工，在比较重要或者是不可或缺的一部分，也许会有更高的效率和更好的管理方式，能替代你内部粗糙的，不太去做细的那部分员工，所以积极拥抱社会化变革，积极拥抱社会化分工。
还有就是我们的租金成本，同理，去思考租金来源于哪里，哪里占用你的租金你就要把那个地方干掉，如果是粗加工间占用、洗碗间占用、杀鱼间占用，收银台占用，你就想办法把每一平米在你的平面规划里面，从功能上给他思考我有没有可能干掉，如果不能干掉能不能减半或者是合并。
所以房租成本来自于哪里就去思考，当然房租也还有一个问题，我们换地，我觉得这个未来也会是趋势，当然街店进了mall，mall进了高层，再未来可能会藏在mall的后面，我们更多的专注于移动外卖，这样去分担一部分房租，但是移动外卖又带来另外一个问题，它会变相的提高我们的流量成本，因为你在繁华地段是有流量的。
所以这些问题都得去想，几个要素是牵一发而动全身的，每个要素之间动了都会动，总之房租成本被干掉。
另外，现在规范的合理纳税人的企业，税负成本整体会低于非规范的个体户，北京的米芝莲是我做的，原来最早的时候刚做米芝莲，营改增还没有执行，但是内部测算告诉我说，用个体户税负成本较低，所以我们内部由内部员工做这个店的人，变成了个体户经营模式，那么做了小老板。
实际上推了营改增以后我们发现用企业化管理的税负成本低于了个体户纳税，原因就是有个税收增值税抵扣。我们在食材成本上，如果你是通过规范渠道来的食材成本，而不是不给你开票的小个体户，你大概能享受到17%的增值税，在我们食材成本，如果你是全额采购就是30%的17%，大概5.1%，我现在一共是6%的增值税，如果你30%全部由增值税17%，那百分百的营业额纳税纳6个点，减掉5.1%，大概剩0.9%，也就是不到1%。不到1%的税负，这个钱得给国家交了。
而且国家也给你敞口了，要求你往规范做，没有一个企业家是愿意做见不得人的勾当的。当然，国家开了这个口，我们如果能够更好瞬势引导了企业，我觉得企业可能会做到规范。所以做规范的企业现在看起来，整体运营的税负成本会低于原来做不规范的企业的税负成本，当然还有更重要的问题，如果你合理纳税，给员工上一些保险，你也不太用多了逢年过节像三孙子似的找每个人打点，你的财务报表也能好看点。
第三，化管理为交易。企业一旦这个沦入体制化的、官僚化的管理之后，我基本认为餐饮业以现在微薄的利润，营业额增收的部分覆盖不了官僚管理成本的上升。
我做了将近200家的直营店，我太有发言权了，几乎新辣道在一度推动内部管理、人才引进过程中间，我们大概有三年时间，从一年挣几千万，变到一年不太挣钱，当然咬牙走到今天，我们又会重新突破了一个瓶颈。这就是因为你只要在发展过程中间，只要去构建层级式的管理体系。如果越注重于管理，越注重于制度上的，通过想管控而不是自生性的激发管理者的动力，你会发现管理成本会升得很高。怎么办？化管理为交易，这是我想在企业内部推行的一些政策，当然也在推行。
化管理为交易，做生意是天底下最好的管理手段，没有一个生意的双方是需要被管理的，都是自驱动型的，企业内部如果能够部分的，尤其是在餐厅的连锁制下，每一个单店都相对结构完整，如果能够应用化管理为交易的一些模式，也许至少能够在内部或者是沉没的生产效率能够释放出来。
所以这三个方向，是我觉得我们如何能够在成本低低的问题上做的一些思考，这些思考整体说下来都围绕着几个关键的角度。
第一，我们要充满信心。
第二，我们要相信这个行业整体突围的方向是在社会化变革的大方向上、社会化分工这个大方向上，是在这个趋势里面，而不是以前。
第三，餐饮业是一个刚需，我们直接面对终端，你只需要比较起来比你隔壁的那家更有竞争力，你就应该能赢。
春天一定是在冰雪之后，我想所有的超车最容易的也是在弯道的时候，往后看三四年，我觉得这个时期，应该大致就是弯刀超车的时候。像我们这种餐饮的创业老兵都在自我革命，我现在已经辞掉了新辣道的CEO，交给了更年轻的团队的管理者，我自己扑到一个信良记的公司上，专门围绕着社会化分工的B2B，爆品标准化在做我的努力。
我相信弯道的时候老司机得想办法变道，新司机你有机会超车，最后预祝新老司机新年快乐，谢谢！