如今的市场，要么让消费者中意于你的产品，要么让消费者能看到你的店，可小肥羊都没做到。现在，小肥羊已被当年的小伙伴们甩出了几条街。且不看其竞争对手的数据，仅就小肥羊自身的比较，就足以让人唏嘘。
小肥羊的江湖地位每况愈下的原因实际上涉及的层面很广。产品、品牌、服务等，方方面面。而外资收购本土品牌后的运营模式也会有变化，很多本土品牌的优势会在收购后变弱，这些综合在一起才会影响到市场占有。
众说纷纭也好，一锤定音也罢，但当一家企业失去了敏锐的市场嗅觉，丧失了自身的文化价值，忽视了消费者需求变化时，逐渐被消费者抛弃在所难免。
“小肥羊对于百胜来讲是一个很大的尝试，怎么样让百胜能够跳出必胜客、肯德基这几个品牌，百胜有没有机会成为一个平台公司？有没有可能把‘不是我们自己打造的品牌’做成平台，还能够支持它的发展？”在近日召开的第15届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上，刚刚从百胜中国事业部主席兼首席执行官位置上退休的苏敬轼表示，百胜在小肥羊上面“交了学费”。而他曾经带领肯德基在中国从4家店一路扩张至超过4000家店，领导中国市场为百胜全球贡献了一半以上的利润。
2016年2月，是小肥羊被百胜正式收归旗下四周年。小肥羊曾经是名符其实的中华火锅第一股、曾经的本土餐饮老大。回看曾雄霸本土餐饮老大多年的小肥羊的发展历程，对于身处竞争惨烈、群魔乱舞、机遇凶险并存的餐饮人，也许有着非常大的借鉴价值。
一直以来，小肥羊的发展历程如同教科书一般，被写进各种商学院的案例中。
1999年8月8日，小肥羊在内蒙古包头市开了第一家面积300平方米的火锅店。此后，小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地，5年后成本土餐饮领军品牌，7年后引入外资风投，9年后在港股上市，13年后全球餐饮巨头接盘。
然而，曾一度风光无限的“中华火锅第一股”，现在去哪了？这些变化背后，到底发生了些什么？
疯狂圈地三天新开一家店
自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩张之路。不久，为了加快跑马圈地速度，小肥羊一方面降低加盟门槛，另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。两大策略，让小肥羊疯狂奔跑起来，三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。两年后，小肥羊加盟店已高达721家。
2004年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年，小肥羊开始调整加盟战略，在店面拓展上进行战略收缩，开店速度减缓。即使如此，到2005年底，小肥羊的终端门店已达716家，其中直营店80家左右。
加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间，就实现了全国覆盖，建立了品牌的全国知名度。
战略收缩“血洗”加盟商
疯狂的规模跃进，失控成为必然。
未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊，与加盟店的关系松散，缺乏必要的控制力。问题累积，最终集中爆发，致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。
为向更高层次发展，2006年7月，小肥羊引入英国3i集团与普凯投资基金（praxcapital）两家私募基金2500万美元的注资，为餐饮业吸引国际资本开了先河，上市成为小肥羊当时新的战略目标。
有了资本推动，小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整：经营不善的加盟店，只要合同到期，坚决不再授予经营权；加强与优质加盟店的合作，通过控股、参股等形式进行大规模的收编；收回省级代理权，直接管理区域加盟商旗下的加盟店。
“关、延、收、合”等“血洗”加盟商策略成果显著：2007年，小肥羊店规模从700多家降至300多家，其中直营店105家，加盟店221家。大规模的战略收缩，一方面淘汰了400多家经营不善的店面，另一方面加强了店面管理，提升了服务水平，最终年营业额并未受影响。
2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。