整理：钟情于“中国制造”的“台湾小姐”潘淑真，凭借女性独有的智慧和领导力，打造了一座家居用品王国——多样屋。她善于预判市场，创建了以自主设计为核心的“高附加值流通链体系”;通过组织系统、管理层和普通员工的多渠道交流，实现了加盟商的“零缺陷复制管理”;而在企业内部，她引入交流机制，让每位员工的声音得到倾听。
在20世纪80年代，潘淑真是台湾家喻户晓的人物。1983年，茶艺协会推荐这位“台湾小姐”季军推广高山乌龙茶，促进了台湾的观光业和种植业。如今，这位二十年前的“台湾小姐”依然美丽，只是她的身份和肩负的责任已经完全不同。15年里，她把一家白手起家的40平米小店发展成遍及中国200多个城市、拥有近500家
店的“TAYOHYA多样屋”集团企业。她成功的诀窍是什么?
为流通链注入高附加值
上世纪90年代中期，中国大陆的家居市场才刚刚起步，能够买到的优质商品都是进口货，价格昂贵。彼时潘淑真在
巨头沃尔玛的采购经理，在日常工作中，她发现很多“进口商品”其实都是在中国代工生产的。她相信，随着中国经济的起飞，人们一定会有更舒适、更高品位的家庭生活需求，中国市场潜力无限。基于这些经验和预判，潘淑真想到了通过自己熟悉的供应商渠道，把物美价廉的家居用品提供给中国消费者。创业之路就此开启。
1998年，一个不足40平米的小店——多样屋在上海的太平洋
内诞生了。潘淑真将多样屋的用户目标锁定为都市白领——他们在西方消费文化的冲击下开始追求高质量的生活方式，尤其是家居生活的质量。由于定位精准，多样屋很快在上海的白领人群中树立了口碑。
随着市场的发展，越来越多与多样屋定位类似的商店出现，竞争越发激烈。潘淑真敏锐地发现了问题所在：多样屋的产品由于都是从各地采购的，单件的产品虽然看上去很精美，但缺乏主题，整体看就容易显得杂乱，而且容易被抄袭与跟进。她意识到，必须不断推陈出新，才能保持竞争力，于是提出了系列化、配套化的家居整体解决方案与营销理念，思考从自行采购转向自主研发设计，并成立自己的研发设计团队。
此后，潘淑真逐渐摸索出了一套新兴市场的商业模式，她称之为“高附加值流通链“，即不做产品制造，只做设计研发;同时整合一批制造能力卓越的供应商，帮助它们提高品质管理和创新能力;再通过深挖渠道、精耕营销，创造一个具有较高认知度和质量保障的平台和渠道;最后，通过深入了解市场，再将消费信息反馈到设计中心，从而形成设计、制造、市场之间的良性交流。
“未来，多样屋会成为一个标准，代表着中国人可以做出好的产品。使我们更相信自己，也让世界相信‘中国制造’、‘中国创造’。“潘淑真说。
加盟商复制“零缺陷”
企业在向前跑的过程中，如何与每一个合作伙伴保持步伐一致，及时得到反馈并进行调整，考验着每一个经营者。15年开出近500家店，快速扩张的背后是多样屋与加盟商建立的利益共同体的良好协作。在潘淑真看来，没有加盟商的发展，公司的整体发展就是无源之水。多样屋成立之初便采用了“加盟为主、直营为辅”的模式。这一模式不仅能扩大品牌影响力，也能快速发展自身的销售网络。然而“加盟+直营”模式带来的管理上的挑战也不容小觑，如何对加盟商进行有效的管理和指导，关系到品牌的长久发展。
潘淑真的应对策略首先是控制加盟店的比例。多样屋的自营比例始终保持在25%到30%之间。经过长期的测试和实践，潘淑真发现1：3的比例是最好的直营和加盟结构，无论在营销、日常运营、销售服务等方面，都能较好地实现“零缺陷复制管理”。
“零缺陷复制管理”即确保加盟商的质量，这是中国连锁行业面临的最大挑战。潘淑真认为，加盟商的管理经营理念必须跟上总店的要求与变化，技术和销售服务必须同公司总部同步推进。为此，潘淑真通过在全国各地召开的“育贤会”和线上教学，把上海总部的模板逐级传递下去;同时，建立了全中国大陆范围的督导培训系统，定期派遣公司总部员工到大陆各地的加盟店进行业务培训;另外，通过“达人生活林”鼓励普通员工分享自己的专业和生活技能。三管齐下，多样屋通过组织系统、管理层和普通员工的多渠道交流和分享，始终保持加盟商与集团的步调一致。“我们仍在不停地在修正，找到更好的方法，使复制过程简单化，标准化，”潘淑真说。
潘淑真进一步提出了“多样屋大家庭”的理念，全力为加盟商的增长提供全面服务，使多样屋与加盟商的关系更加牢固。为配合门店扩张，多样屋建立了庞大的物流体系，以上海、
和深圳为据点，上海为中心，形成了中国大陆3大物流配送中心，确保商品输送的及时和效率，从而优化了整个供应链管理。“当你为他们的发展真诚提供帮助的时候，你自己的发展是必然的结果。”很多加盟商开了一家多样屋门店后，陆续扩大加盟数量。
多样屋董事长潘淑真：10年开出400家门店