赫尔曼·西蒙在论坛上发言。
主讲人：赫尔曼·西蒙（德国管理学思想家，《隐形冠军》）
主题：隐形冠军：未来全球化世界的先锋
日期：2015年10月28日
主办：中欧国际工商学院
【编者按】
10月28日，“隐形冠军”理论提出者赫尔曼·西蒙在中欧国际工商学院2015全球管理盛典上发表演讲。他在演讲中说，德国经济长盛不衰的原因是大量存在于中小企业中的“隐形冠军”。这个经验也同样适用于中国，在中国，赫尔曼说，中国68%的出口额是由员工数不到2000人的企业实现的，这就告诉我们在出口方面要成功，确实需要大公司，但是要真正做到表现超群，需要那些具有非常强大国际竞争力的中小企业出口。
以下是澎湃新闻（www.thepaper.cn）对赫尔曼·西蒙演讲内容的整理：
未来的全球化世界，到2050年会是什么样呢？人口会决定经济实力，人口结构已经说明很多了。联合国预测，非洲人口会有爆炸式增长，现在是10亿，到2050年会超过20亿。另外还有伊斯兰国家、印度、巴基斯坦的人口增长会很大。中国的增长会比较稳定，根据这个预测，欧洲、俄罗斯、日本的人口会有缩减。这对全球人口有很大的影响。
但是我的预测与联合国的预测有一点不一样，主要是对欧洲人口的增长的预测。现在德国的人口是8300万，它的预测是会跌到7300万，但是我觉得不是会减少1000万，而是会增加1000万。现在很大规模的难民涌入，就增多了150万，所以净流入的难民接下来每年有20万，但我觉得会达到每年80万，这样中间相差了60万的预测。到2050年，也就是乘以35，就是我刚才的估计。
所以在我看来，欧洲的人口是会增长的，因为非洲人口的涌入。现在非洲的10亿人中，有4亿人会离开非洲，这个是无法避免的，所以欧洲的人口应该会有所增长，那就是很大的挑战了。如果能够融合好这些移民，就会成为一个很重要的增长引擎。
全球化的世界增长最快的是什么呢？不是人口，也不是GDP，而是出口，不同国家之间商品的交流和交易增长最快。
到2030年，中国、美国和欧盟将会成为全球经济的三极，其他国家都会属于第二梯队，非洲将会发挥越来越重要的作用，当然结果会有一些不确定性，因为我们不知道这些增多的非洲人口是不是会受到很好的教育，还是说非洲还是处于一个贫困的状况。
接下来的问题是，在全球竞争中，各个国家表现的怎么样？对于竞争力，特别重要的是出口，我是用出口这个指标来代表全球竞争力，从2005到2014年的十年的出口额，中国显然是最高的，德国是第二，稍微比美国高一点，其他国家就低多了。
我们再看一下人均出口额，德国远远超出其他国家，虽然不同的机构有不同的预测，但是总体的情况都是这样，就是德国遥遥领先。德国的人均出口额，是法国、意大利、英国的两倍。这些国家的经济体量跟德国差不多大，但是德国的人均出口额是它们的两倍。这些国家在地缘政治学上跟德国也没有什么差别，所以解释不通为什么德国比其他国家高这么多，但是德国确实做到了。
出口到底是由谁完成的？单说德国出口，中国出口，都是没有意义的，不是国家在出口，是公司、企业在出口。好像没有人做过这样的思考，大家都说德国出口额很高，但我们的总理默克尔什么都没有出口，只有那些最强大的公司在出口。因为只有那些强大的公司才有能力把它们的产品推向全球，并且以盈利的价格卖出这些产品。
所以我有一个结论，如果这个国家出口很强大，这个国家肯定有很多具有全球竞争力的公司。
大家就会说了，德国的出口可能就取决于西门子，是这样吗？大多数国家确实有这样的一个线性的关联，也就是说这个国家的全球500强公司越多，它的出口额就越大，像美国、日本、法国等。但是有两个例外，一个是中国，一个是德国，而恰恰就是这两个例外，成为了世界上两大出口大国。
中国和德国到底有什么与众不同之处？其实与众不同之处在于中等规模公司对国家出口的贡献。
在中国，68%的出口额是由员工数不到2000人的企业实现的，在德国大约有70%的出口额是我们所说的中小企业实现的。这就告诉我们在出口方面要成功，确实需要大公司，但是要真正做到表现超群，需要那些具有非常强大国际竞争力的中小企业出口。
这两个国家有很大的相同点，现在很多人很关注德国公司、中国公司，这是非常有意思。怎么做好出口、生产、研发的职能，这时候就要来讲讲隐形冠军了。
谁是“隐形冠军”呢？我们是这样定义的，在全球排名前三或者在所在大洲排名第一的公司，营业收入低于50亿美元。看起来这个数字已经比较高了，但是把这样的公司和一些大的跨国公司相比，还是比较小的，因为那些500强公司每年的收入有250亿美元。三、四年前这些公司都不存在，但是现在它们已经是我所说的“隐形冠军”了，隐形冠军可能不是众所周知的那些公司的名字。
过去25年，我收集了全世界3000家隐形冠军公司的数据，这个是按照国家来分的，德国是拥有隐形冠军数量最多的国家。再来看一下人均，每百万居民拥有的隐形冠军的数量，德国又是遥遥领先的，而其他的一些大国，从人均角度来看，隐形冠军的数量是比较低的，中国的数字还是非常小，但是在不断增长。其实这才是德国经济增长背后的推动力，这也就是为什么德国在出口方面表现得如此优异。比如像美国的经济体可能是德国的几倍，但是出口还没有德国高，就是因为德国有很多的隐形冠军，有很多这样强大的中小企业。
在这样全球化的世界中要成功，需要哪些标准呢？我觉得有三个标准：第一是制造的基础，第二是创新，第三是成本的有效性。
我们先来看制造的基础，贸易的平衡就是出口减去进口，制造得越多，就能够出口越多，你需要进口的就越少。中国是一个新兴市场国家，制造业占的比重肯定是很高的，这正常。而德国是一个高度发达的国家，它的制造业占的比重也是非常大的，这是不同寻常的。如果把德国跟法国、英国和美国进行一下对比，你会发现这些国家制造业占的比重只有德国的一半。在危机之前，德国一直受到诟病，说是老派的、落后的，没有办法成功地从工业化向服务业实现转型。现在大家的观点就截然不同了，为什么呢？因为德国创造了就业机会。创造就业机会，制造业和服务业的表现是非常不一样的。
我们来看一些美国的公司，这里指的是非常好的服务公司，麦当劳、希尔顿、星巴克、万豪等等，这些服务公司可以创造新的就业机会，但在孟买、圣保罗开新的酒店和门店，创造的机会是这些国家的，并不是在自己的主场。而制造业就不一样了，能够打造本国的就业机会，同时又能够参与新兴市场的增长机会，方法就是通过出口，所以德国在过去的15年里创造了高质量的150万个就业机会。
谈到创造就业，制造业和服务业是截然不同的。美国、英国、法国现在急于重新打造它们的制造业。我最近碰到一个纽约的房地产开发商，他在纽约市买土地，要在那里建工厂和工业基地，大家想一想，这可是在纽约啊！重新打造制造业是非常困难的，不是说去造一个厂就够了，需要基础设施、供应商、教育、合格的工人等等。
这里我根据德国的经验给中国的建议是，一定要捍卫住你们制造业的基础，不要太极端地走向服务业，就像英国，他们是以金融服务业著称的。所以，一定要想办法去留住、保护住中国的制造业，不要让所有的工作都流失到了越南、孟加拉或者其他的地方。
第二个国际竞争优势的标准，是创新性，这是通过在欧洲申请专利的数量去衡量。当然这只是欧洲的，不能看到全球的数字，德国又是遥遥领先的。如果欧洲国家进行比较，德国是意大利的4倍，是英国的4倍；南欧的西班牙，现在身陷困境，创新方面是非常落后的，俄罗斯也是非常弱的国家。
专利能够预测未来创新的能力，我们看一下人均的数字，中国也是非常小的，但是有意思的是，中国申报的欧洲专利的数量，能够看到大幅度的飙升，这里仅仅是这十年的情况。十年后如果再看，中国会有更多的欧洲专利，这是非常好的情况。但我们看一下俄罗斯，在这方面是没有什么进展。
第三个要素，成本的竞争力。我们只看一下欧洲的单位劳动力成本，目前还没有中日的数据，没有办法进行比较。在2014年，德国的单位劳动力成本只增加了10%，但是西班牙、法国、意大利增加了30%。我们单位劳动力成本还包括了生产率，这就意味着德国公司的生产率有大幅度的提升，他们非常执著于每年要提升生产率。但是其他一些国家情况却并非如此。
第二个经验教训，在未来商业世界取得成功，不能依赖大型企业，而要依赖隐形冠军这样的世界级企业，雄厚的制造实力、创新性及成本竞争力是成功的决定因素。
这样的商业战略为什么能够取得成功？他们身上又有什么值得学习的东西呢？这些隐形冠军都会为自己设定非常宏伟的目标，这里包括增长和市场领导方面的宏伟目标。
第三个经验，成功始于雄心勃勃的目标，隐形冠军志在通过市场增长成为市场领袖，领袖地位不仅仅意味着在市场份额上领先竞争对手，也成为推动他们的持续动力，让他们能够成长，去领导市场。
到底怎么能够做到这一点呢？我觉得这也是战略的第一个支柱，就是专注与深入。乌尔曼公司，一直专注一个行业，未来也只会服务这个行业——医药行业。它只做一件事，但是把它做到了极致。乌尔曼公司是全球医药包装领域的市场领袖者，他们也可以为食物或者电子产品提供包装，但是他们却只是关注医药业，他们做到了市场最好的，而且依然是市场最好的。
很多隐形冠军还有自己的机械加工车间，我问难道你不能够在市场上去买机械吗？这样生产出来的产品不是一样吗？他说在市场上买，你就不知道到底会是什么情况。所以终端产品要想有超高的品质，在价值链上就必须挖掘得非常深，这样才能有自己独特的工艺、独特的机械。控制自己的原材料，这样就能够带来终端产品的卓越品质，要挖掘得更深，就意味着你有独特性，有超高的卓越性。这如果你在市场上去买，你的竞争对手也可以买，这样你就没有最高的卓越性。
第四个经验，只有专注和深入才能够达到世界水准。隐形冠军高度专注于自己的能力和市场，他们通过深度价值链创造自己独特的产品，保护自己的专业知识和技能。
专注当然也是会有自己的弱势，也就是你的市场会比较小，如果你只卖一个小的产品，只在德国卖，这个市场是很小的，他们怎么样把市场做大呢？不是说进行多元化，而是全球化，所以这是第二大支柱。他们把专注力和产品的专业知识和全球的销售营销结合在一起。他们是通过自己的子公司来做的。
凯驰这家公司，是全球清洗机领域的领导者，1970年代就开始全球化，那时候他们每年开一到三个分支机构，现在他们在60个国家已经有了100个分支机构，现在凯驰已经有很多年的历史了。这个CEO已经连任了48年的CEO，他说，希望我当CEO的任期当中，公司的足迹能够覆盖所有的联合国国家，所以他们还是要继续发展。
非常重要的一点就是，这样隐形冠军就能够直接接触到他们的客户，他们不经过进口商、经销商和各种各样的代理，他们直接就能够接触到市场，接触到客户，所以说他们开始全球化。刚开始的时候，要规模比较小，他们要把管理层国际化，这也是一个比较大的挑战。而且在全球化的过程当中，公司必须要把英文作为官方语言，我们在德国不能够期待别的国家的人去学德文，你也不能够期待别的国家的人去学中文，所以当你国际化、全球化的时候，必须把英文作为公司的官方语言。
经验五，隐形冠军们将专业化的产品与技术和全球化销售和营销相结合，全球化是他们实现增长的助推器，他们通过分支机构服务各个目标市场。
经验六，创新性和贴近客户是隐形冠军们的优势，他们执行价值导向型而非价格导向型的战略，隐形冠军们在市场竞争中占据先机，为客户提供建议和系统集成能力，成为他们的新优势，有助于在市场当中创造更难的进入壁垒。
最后我想讲一讲员工和领导者之间的关系，隐形冠军的员工们一个人能干好几个人的活，这样他们的员工才比较少，这就是生产率。如果你的员工非常多，会降低生产率。另外这些企业都有高绩效的企业文化，高业务的素养，人才流失率很低。
这些隐形冠军的在职的培训是非常重要的。他们的学徒期的员工占比是9%，而德国平均企业只有6%，也就是说他们花更多的时间在职业培训上。德国公司已经比一般的公司做得多，只有这样，他们的员工才具有更高的业务素养。
经验七，隐形冠军企业一个人干几个人的活，有高绩效的企业文化，这些企业的流失率非常低，隐形冠军的领导人常常大权独揽，而不拘小节。
（本文根据主办方提供的速记整理，未经主讲人审订）