\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0“新零售”和“人工智能”火在商业前沿，零售企业在转型升级过程中，纷纷借助新技术的力量，抢占市场，争做新零售排头兵。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 近日有消息称，退市9个月的法国内衣和服装零售商艾格将出售其中国业务成衣部分，仅保留内衣业务。据悉艾格在中国市场成衣的三个品牌有EtamWeekend、ES和E&JOY，并将出售给某香港投资者。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 服装上市企业为何纷纷私有化、业绩下滑并遭遇关店潮?
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 艾格(Etam)成立于1916年的德国，1928年艾格连锁店网络发展到巴黎并以此为基地逐步外拓，逐渐成为法国以及欧洲的著名女装连锁店。1994年艾格便进入中国市场，可以说艾格伴随了中国服装业的发展，只是快时尚品牌优衣库、Zara、H&M大举进攻国内市场，打破了艾格在中国市场建立的壁垒。当然，与艾格面临同样境遇的服装品牌Esprit和西班牙品牌Mango近年在国内市场面临窘境。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 艾格全球共运营3767个销售点，其中987间位于欧洲，2442间位于中国，另有338间国际特许经营店。值得注意的是在2017年上半年期内，艾格集团新增21个内衣销售门店，但这些都与中国市场无关，中国市场上半年主要仍是以关店止损为主，仅2017年上半年就净关闭了154间门店。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 同样，90年代进入大陆市场的百丽，它的发展史可以说是快速开店的扩张史。据了解，其门店扩张在2012年达到顶峰，2010年-2012年每年的净增门店数在1500-2000家，尤其在2011年增速更高，平均两天便有一家新店开出。只是好景不长，门店便开始下滑，并出现大量门店关闭现象。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 据2012年财报显示百丽营收同比增长13.5%;净利润同比增长仅2.3%，当然此数据背后离不开女鞋市场需求增速放缓甚至出现下滑的境遇，在当时以女鞋业务为主、门店数万的百丽难以冲破这层笼罩，因为门店的继续扩张导致整个市场供给侧大幅增加，供过于求使得女鞋单价下滑从而降低单个门店盈利能力。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 正如快时尚品牌在国内发展的手段主要是以加速门店扩张为主，但要清楚的是线下门店的增加确实对于品牌知名度和品牌打造意义重大，只是一味扩张在现在时代已经不再具有优势。从2014年开始，百丽扩张脚步彻底停下，迎接它的则是“关店潮”，2016年全年关店700家。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 以上种种因素积累终于使得百丽去年宣布退市并进行私有化，这也意味着“鞋王”就此告别神坛，退市后至今百丽的转型升级备受行业关注。私有化近一年时间，百丽也在加紧步伐转型，近期有传言称百丽控股现有大股东高瓴资本、鼎晖投资考虑拆分旗下运动业务并最早于明年赴港上市，募资10亿美元。不过也有消息透露百丽拆分运动业务港股上市的考虑目前处于初步阶段，包括管理层在内的股东可能会反对上述提议。拆分运动业务IPO是意料之中，但其前景并不乐观。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 据亿欧了解，百丽主要是作为耐克、阿迪达斯、彪马、匡威等海外运动品牌的代理商运营运动和服饰业务，同时此领域在百丽私有化后保持了增长，不过依靠代理商这一角色便想上市可能并不容易，百丽因受制于代理业务而降低其品牌控制权，而低毛利和规模化的发展模式使其单纯运动业务难以在香港市场获得高估值。所以最终百丽能否重振旗鼓上市还是一场空还需要等待。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0同样，业绩一直处于亏损的还有达芙妮，去年亏损达到7.34亿港元并关闭超1000个门店，此前在2015年和2016年分别关闭门店805家和1030家。遇此现状，近期达芙妮也在门店风格、跨界合作、电商业务方面有所行动。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 以上内容不难发现，以百丽、艾格和达芙妮为代表的服装品牌，正面临严峻考验，业绩下滑、门店大量关闭到退市的结局，这背后到底是什么在驱动?而为了迎合当今时代潮流，品牌们的转型升级之路已刻不容缓。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 商业模式难以迎合新时代
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 亿欧认为企业商业模式应该因时而变，如果保持原状而不加紧步伐调整，这将在新时代处于退步。大多数传统服装上市企业一般起家于线下门店，以打造品牌知名度和拓展市场为主从而收获大批忠实消费者。入场之早以及在中国市场采取采-制-销一体化的商业模式曾赋予了艾格辉煌时期，即在国内市场设计、制造并在国内销售，不过这种模式太容易被复制并为之后国际品牌进入中国市场所延续，一方面模式被大量采用不断瓜分市场份额，增加艾格中国市场竞争;另外品牌数量增加，让此模式不再具有特殊性也便不具备优势，而艾格也难以与诸多品牌抗衡。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 百丽私有化、达芙妮业绩下滑也与此相关。百丽香港起家，自成立时开始用“香港设计―内地生产―香港销售”的模式与内地工厂开展代工业务模式在香港销售，随着90年代内地市场消费潜力的爆发，百丽开始在内地设厂并发展百丽品牌的内销市场，基于当时国内市场环境和消费特点，内地市场对于女鞋款式设计要求并不高;此外内地的追星潮流促使商品很快被抢购。此时便出现了假货问题，百丽因此开始形成以各大商场区域经销商为依托，产供销联合一条龙式的直线连锁经营模式，并通过建立品牌零售网络控制。虽然这一经营模式降低假货出现率，实际也进一步导致经销商和品牌商矛盾激化。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 达芙妮在国内的布局则主要采用街边店和加盟形式加速扩张，这是因为上世纪九十年代消费者基本集中于线下消费，而街边店在当时环境中更有助于建立消费者的完整的品牌认知并取得不错的市场占有率，同时加盟模式也加速了达芙妮在国内市场线下门店的扩张，门店增长速度在2008年-2012年间每年以800家的门店速度扩张，达芙妮曾一度拥有近7000家门店。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 只是通过门店扩张模式已与当今时代脱离，首先是线上电商的崛起冲击着所有线下零售业，消费者蜂拥转向线上而不再局限于线下渠道，毕竟面对电商上面拥有设计多样、价格便宜的品牌竞争;与此同时线下不断形成集购物、餐饮、娱乐于一体的购物中心在逐渐受到消费者青睐，人工成本和房租成本的上升难免不给达芙妮街边店带来压力。
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 产品创新力下降而难以驾驭消费者
\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0 消费升级下，除了对市场特点的把控，核心在于消费者，因为一旦失去消费者核心，品牌知名度再高或者曾经影响力再深远，可能也很难在短时间里再次俘获消费者喜爱。而取得消费者关注还在于产品，面对新一代消费者在崛起企业又该如何把控。一方面，对于服装企业来说新时代赢得消费者的心是最大痛点和难点，因为虽然它们品牌历史悠久但品牌老化、创新力不足的劣势已经难以满足新一代消费者追求个性化和品质化的需求。