月初，青岛海尔酝酿已久的德国上市计划正式启动，海尔发布公告称，为深入推进公司全球化战略，公司拟在中欧国际交易所D股市场首次公开发行股票并上市。海尔将成为我国第一家在D股上市的吃螃蟹企业，作为中国制造业的先进领军者，这和海尔成熟的资本运作方式、和德国制造的数十年羁绊以及海尔与众不同的企业文化直接相关。
D股：出身高贵 甄选蓝筹
D股指注册在中国境内的股份有限公司在中欧所D股市场上市的股票。
D股所在的中欧所是上海证券交易所、德意志交易所和中国金融期货交易所于2015年成立的合资公司，三方持股比例分别为40%、40%、20%，是首届中德高级别财金对话的重要成果，出身高贵。
对于首批D股理想标的，中欧所给出了六条标准：一是优质蓝筹公司; 二是公司具有清晰的国际化战略思路; 三是公司在欧洲已有或计划进行业务布局;四是公司属于先进制造业企业或“一带一路”倡议相关企业; 五是公司重视分红; 六是公司信息披露质量高。
除了融资国际化等优势之外，D股上市时间可预期，4-6个月即可实现D股发行及上市挂牌交易; 德国制造业上市公司市盈率与中国A股市场接近，中国制造业企业在中欧所发行D股具有较强的融资能力;上市成本相对较低;在中欧所发行D股数量没有限制，由企业根据自身需求决定，有利于企业原有股东掌握控制权;D股市场时区优势：A股市场收盘以后，D股市场开盘可覆盖部分美洲日间交易时段，延长交易时间，有利于中国企业股权结构的国际化与多元化。
海尔：(一)资本推进企业快速成长，“吃休克鱼”有一套
海尔算是最早一批在资本市场尝到甜头的企业。
1993年国家发展资本市场，海尔及时抓住机遇，推进旗下冰箱公司上市，募集了资金3.96亿元，96年又通过配股募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，大大促进了海尔的产能提升。
之后，海尔的资本运作愈发成熟，2000年，海尔内部持股会成立海尔投资，并用海尔零部件采购和商标所有权交易，内部获益达到34个亿，之后又把账面收益转化成资本用于再投资。
2001年，海尔利用增发募集资金和部分自有资金共计20亿，向海尔投资收购海尔空调有限公司74.45%的股份，20亿元一次性转让给海尔投资。从此，海尔投资利用这20亿元，进行了一系列资本扩张，如控股长江证券、设立海尔纽约人寿等，使得海尔投资旗下的总公司资产超过650亿元。
2004年，海尔又成功借壳海尔中建实现海外上市，这使海尔的融资能力大大提升，极大的加速了其国际化进程。
海尔不仅注重资本市场对自身产能的加持，同时在并购优良资产上也有自成一套的“吃休克鱼”策略。“好鱼不容易吃，死鱼吃了坏肚子”，“休克鱼”专指那些硬件条件好，管理滞后导致亏损的企业，海尔将其并购后注入自身经营理念和品牌文化，盘活率非常之高。
凭借自成一套的并购扩张战略，海尔近年来成功并购了一系列国内外优秀制造业资产，其中美国的GE家电、英国的labtech冷链、新西兰家电龙头斐雪派克、日本三洋家电等，均成为中国制造业并购的经典案例。
(二)靠引进德国品牌起家，现在要在德国上市
海尔从诞生到发展至今，一直和德国有着技术和情感上的渊源。
1985年，海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术和设备就是来自德国的利勃海尔，海尔同德国的合作体现在了最初的商标设计“琴岛—利勃海尔”之中。据说张瑞敏当时到德国引进技术时，曾遭遇奚落。那时正值德国燃放节日焰火，陪同的德国人对张瑞敏说“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒!”后来张瑞敏在引进利勃海尔设备时想砍价，德国人怒了，直接说“德国设备就这个质量，这个价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”德国人的严谨、德国制造的优质精美一直对张瑞敏有很深的触动。
海尔从1998年就在德国建立合资公司，尽管初期发展困难，不仅面临全球经济形势下滑，同时要在德国开拓白电市场几乎堪称“班门弄斧”，很难打开德国消费市场。但是，海尔仍然坚持深耕德国市场、同时注重本土化管理的策略。如今能在德国上市，是实现了海尔多年的梦想。
张瑞敏于今年3月7日在哈佛大学就“物联网时代的商业模式”作了主题分享，提及“海尔实际上已经做到‘工业5.0’了，德国落在了我们后面”。有人说，德国制造面临两大威胁，一个是全世界的机器人公司，另一个是个海尔的大规模定制模式。
中欧所对上市公司有六个要求：一是优质蓝筹公司;二是公司具有清晰的国际化战略思路;三是公司在欧洲已有或计划进行业务布局;四是公司属于先进制造业企业或“一带一路”倡议相关企业;五是公司重视分红;六是公司信息披露质量高。可以说，海尔达到这些要求并不困难，同时，能够吸引到海尔作为中欧所的首家上市公司，还会给中欧所带来不错的宣传效应。而对中国政府来说，海尔在中欧所上市，正是“一带一路”产能输出的良好开端。
问：为什么是海尔?不是格力，也非美的
中国制造业三巨头，在企业文化上有相当大的差别，然而海尔擅长的“标新立异”在三巨头中尤为显眼。
海尔的核心是重研发和创新，短短二十几年，海尔从一个濒临倒闭的小企业，生长为今天营收超过两千亿的跨国集团，不仅创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等怪异产物和手艺，更创造了号称物联网5.0的COSMOPlat平台。同时在物流方面，海尔实现了“一流三网”的创新，“一流”是指订单信息流，“三网”是指全球供给链资源网、全球用户资源网和计算机信息网，通过订单信息流将全球供给链、用户资源、电脑数据等整合利用。同时，“人单合一”的企业文化已经在全球实现了复制。
相对海尔来说，格力更注重单一产品的技术研发和营销，而非整合物联网数据信息的大规模定制。参考消息评，“物联网思维下，空调仅是一种载体，好空气才是用户的最终需求”。看来尽管格力的变频空调省电节能，核心竞争力确实强大，但在更新核心竞争力的速度上还是略逊海尔。
美的在电器三巨头中的战略是比较特殊的，凭借着自身资金、手艺、人才和品牌优势，它选择的战略核心是“慢”，就是不率先进入市场战略，先在后台观望，一旦市场开拓条件成熟，便大举投入全力绞杀。这种策略不适合中欧所吃螃蟹，也不会在德国苦熬数十年开店。进军中欧所，美的还想看看海尔的实验成果如何。
海尔的中欧所IPO，接下来还有很多看点，中国制造是否受到欧洲资本的青睐，海尔能否获得更多良性资本的注入，以及最终物联网会在海尔制造的体系中呈现出何种形态，都是我们迫切关注的。