回望改革开放40周年，凡是有质量内涵的发展、有突破意义的创新，无不源于“敢勇”的时代气质。致敬这段巨变的历史，致敬一直“敢勇”的人们，本报今起推出系列特别报道“敢勇纪”。
“敢勇纪”首期为您呈现的，是海尔、是张瑞敏。
3月15日，雾锁岛城。
见海尔CEO张瑞敏前，记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊，其中有道流动的阿拉伯数字门帘。这道门帘1.5米深，帘条细且密，迈进去时多少有困顿其中的感觉。就像这个时代，数字把每个人、每家企业紧紧裹住。
阶梯式的围坐现场，眼神温和的张瑞敏在讲“时代”时，常会加上手势这种非语言信息，哈佛商学院常务副院长潘夏琳教授称呼他是“时代的敲门人”。
这是张瑞敏，共和国的同龄人，将“人”看得无比之重的管理思想家，西方管理学说与中国企业实际相结合的实践者。将员工由执行者转变为创业者，用“人单合一”发掘每个人价值，创造出全球独有的管理模式。
这是张瑞敏，改革开放的同行人，身具颠覆式创新精神的中国企业家，深谙“物壮则老”的传统哲学。从流水线、产业链到生态圈，有预见地在海尔抛物线每次攀至高点时，修月斧、上天梯，将“大象”海尔换道成开放式创业平台。
上世纪90年代国外媒体对海尔“池塘思维”的比喻，已被张瑞敏用“砸冰箱、砸库存、砸组织”砸得粉碎。（记者 孙珂）
张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大管理思想家之一，海尔集团创始人，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
2015年，张瑞敏被“管理思想界的奥斯卡”Thinkers50授予“最佳理念实践奖”，成为首位获得该奖的中国企业家。同时，入选“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
（张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的，他提醒海尔人永远要有忧患意识。18年前的2000年，他就意识到互联网苍穹下的经济巨变，提出了“用户”概念，这是海尔进入21世纪的原点。）
不要陶醉在“第一”中
美国波士顿时间3月7日，在全球顶级大学哈佛商学院，面对着知名经济学家、学者和学生，张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。
“没有成功的企业，只有时代的企业。”张瑞敏2012年说出的这句话，被很多人视为“哲学味道”的企业警句，美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。
“所谓成功不过是踏准了时代的节拍，但时代在不断变化，一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说道。就像每次步入办公室，首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。
距海尔30公里外的青岛酷特智能股份有限公司，总裁张蕴兰对本报记者说：“这句话很对，也很残酷，让我们总是很焦虑。”
30年前的那个时代看到了张瑞敏的焦虑。上世纪80年代，冰箱供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”，但张瑞敏硬是带着流泪的员工挥起铁锤，砸向那76台不合格的冰箱，在中国制造业历史上写下浓重一笔，铁锤亦被国家博物馆收藏，编号“092”。
20年前的那个时代看到了张瑞敏的焦虑。上世纪90年代，预见到冰箱市场的产能将过剩，张瑞敏在行业内首提多元化战略，海尔进入冷柜、空调、洗衣机等领域，输出海尔的管理与文化，成为多元化的白电巨头。
1993年6月，张瑞敏写了一篇文章，用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识，不要陶醉在曾获得的若干个第一中。“要么是羊、要么是狼。”
“我想反问，我哪天不是焦虑万分？”3月15日，面对记者，1949年生人的张瑞敏问了这么句话，从1984年创立海尔至今，张瑞敏33年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型，“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”。
很快，有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速滑落，2013年时任CEO约玛?奥利拉留下最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
18年前提出“用户”概念
“诺基亚的问题，是战略和组织结构问题。”2014年，张瑞敏在与麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时，一针见血指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”。从产品立项、研发到销售，逻辑不可逆，市场是否接受却难反推。
此时的海尔，已推出“人单合一”管理模式近10年。追溯这一模式的缘起，要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年，在世界经济论坛中国企业高峰会上的发言不久，张瑞敏在内刊上发表了“新经济之我见”这篇文章。
本报记者注意到，18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得?德鲁克一样，在海尔内部启蒙：“网络使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。”
“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场，而是全球性网络。”18年前张瑞敏的这番话，如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”，直陈应以网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动。
彼时，海尔正实施全球化战略阶段，发展迅猛。2000年海尔营收406亿元，同比增长超过5成；2001年营收破600亿元；2002年营收达到711亿元。不过，追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得?德鲁克诞辰100周年时，张瑞敏公开说：“创造顾客，才是企业的灵魂。”
“短缺经济时，只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系一换，很多企业难以生存。”张瑞敏说道。
2017年底，曾经的冰箱巨人新飞濒临倒闭，宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。站在这个角度上，回看海尔10余年的改革时，不得不令人刮目。
“鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破却是新的生命。”这是张瑞敏常说的话。
于是，10多年前的那个时代，张瑞敏开启了具有颠覆性的管理模式创新。\u00A0
（过去中国企业没有自己的商业模式，传统古典管理理论在互联网面前崩塌。张瑞敏对“人单合一”的摸索，对员工不做“套中人”的要求，成就了海尔启蒙运动。与1985年的“第一砸”不同，砸库存、砸组织分量更重，张瑞敏用“自杀”描述去中心时的决绝）
没路标，就像扭着秧歌前行
在1985年砸冰箱时，张瑞敏发现企业最关键的因素是“人”。很快，海尔成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业：“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”，并渐次推广到全国企业。
3月15日，在围坐的现场，张瑞敏与众人谈到，“中国企业过去没有自己的商业模式，只能学国外的，比如日本的、美国的。但到21世纪，传统的管理理论开始崩塌。”
三位古典管理理论的提出者第一位是泰勒，生产线源于此；第二位是组织理论之父马克斯?韦伯，提出企业科层制；第三位是法约尔，塑造了一般管理理论。
“互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。”张瑞敏至今感念从彼得?德鲁克“互联网消除了距离”中获取的灵感，但中国企业的管理模式应该是怎样的？“没有了路标，即使转10年，也是扭着秧歌前行。”
“倾否，先否后喜”，描写倾覆而后通泰的《易经》卦象，被张瑞敏用到了企业中。”张瑞敏从三方面下手，试图破除企业和用户之间的距离，塑造每个人都是中心、全球资源分布式的管理概念。
2005年9月，张瑞敏对外阐述了海尔的“人单合一”模式，“人”是员工，“单”是用户需求。“人单合一”是把员工和用户结合到一起。在他眼中，顾客是匿名的，而用户是能够与企业实时交互的群体，要先有用户后有产品。
那时，市场已发生变化，年度财务数字表明，海尔的营收增幅开始收窄。以2004年到2008年为例，营收由1016亿元到1200亿元，年均增幅仅为4.15%。
也就在2008年，在企业组织结构“倒三角”基础上，海尔开始“砸库存”，“外去中间商，内去隔热墙”，把架设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮去除，让企业和用户直接连在一块，去掉中介，尝试根据用户需要生产产品。
不仅是去库存，张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。张瑞敏要让自己1993年“人人是经理、人人是老板”的朴素性话语，更具时代化、现实性。
艰难制造“张瑞敏们”
张瑞敏与管理学大师加里?哈默有着良好的关系，很多观点保持相近或一致。如加里?哈默在《等级制度的隐性成本》一文中指出的，“真正导致员工敬业度低下的是企业集权造成的压抑。”
这像是契诃夫的《套中人》，每个员工都在“安守本分”，却丧失了改变。
一周前的哈佛商学院，张瑞敏举了一个例子。三洋家电在被海尔兼并前连续亏损8年，但找不到任何人责任。团队都精确按照指令做事，问题是市场在哪里？用户在哪里？
“科层制，已经不适应互联网时代。”3月15日，张瑞敏向记者坦言，他与另一位管理学大师稻盛和夫的观点有着很大的分歧，“我们先后见了两次面，谁也说服不了对方。”